Notável é a expressão de Shakespeare em sua pergunta “Ser ou não Ser, eis a questão”.
Questionar o Ser é buscar o entendimento do porquê não somos e aceitamos a situação de apenas estarmos vivendo sem se perguntar se queremos “Ser ou Estar”.
Em uma viagem rápida ao passado, encontramos o homem vivendo como o senhor da terra, afinal ele cuidava e vivia como dono, até que ele percebeu que outros já haviam tomado o seu lugar em uma troca de posição de dominador e dominado e é quando observamos que na formação e constituição das primeiras sociedades os líderes se encontravam na situação de decidir caminhos e direções para seu povo ou raça, de acordo com a sua ótica, até que fosse substituído em vida ou pela sua morte, o fato é que voltamos à questão: estes homens eram líderes ou estavam líderes?
Concluímos então que o homem vive em um dilema, e não entende este processo pela sua complexidade ou por não querer perder nunca o poder, pois a sede pelo domínio é imensa e a luta pela perda do poder tem o preço da vida ou da morte, não importando para ele o que seria melhor “Ser ou Estar”. Vamos entender melhor este assunto ao analisar o nosso passado recente no mundo coorporativo das Empresas Familiares Brasileiras, como descrito na edição da revista Exame de 01 de agosto de 2007, que vem a público com a seguinte matéria: “Saem os donos, entram os executivos”, e continua dizendo: ”O comando das empresas familiares Brasileiras está mudando de mãos, um processo que esbarra em enormes desafios”, podemos assim revelar o “Estar” na figura dos executivos que estão donos, mas não são os proprietários, apesar de todo poder a eles atribuído. O Ser do outro lado, os que realmente são os donos não estão, é difícil trabalhar isso na mente de homens que conduziram com braço forte as suas organizações e se veem junto as suas famílias o conflito de não entender ou acreditar neste processo de transição que é complicado, pelo ciúme da sua empresa e a própria falta de confiança e competência.
A ótica dos antigos gestores e senhores de suas próprias empresas, o verdadeiro “Ser” de tudo, inclusive das decisões intuitivas, que fogem à lógica em um mercado globalizado, sentem muitas das vezes que com a substituição deles a ideia de ter a empresa eterna e administrada de pai para filho começa a ser apenas uma questão de ideal e não de realidade, por falta de competências e de um preparo adequado no mundo coorporativo de seus sucessores, que muitas vezes está repleto de brigas e inimizades dentro das famílias que antes eram unidas e acreditavam nos mesmos ideais, e nesse momento a opção da troca de comando por um executivo acontece, e até que se encontre um gestor com as características de administração que agrade a família e a seus acionistas gera conflitos que muitas vezes chega a ser uma tormenta, pois é necessário que este executivo tenha afinidade com os membros da família como se fosse um deles, tarefa árdua para quem deseja apenas o poder de Estar e administrar uma empresa com sucesso diante de tantos problemas que o mercado e a concorrência já apresenta e se vê no meio da interferência excessiva dos donos na administração da empresa e em suas decisões que determinam o rumo, colocando a empresa em risco em dois processos: o da sucessão e o sucesso da empresa. Este risco deve ser bem medido, pois a interrupção deste processo pode ser danoso para a saúde da empresa e entre o “Ser e ou Estar” nos faz refletir,
até quando o fato de não Ser me faz, aceitar ou suportar apenas o “Estar”.
Exemplos de empresas familiares (Santher, Papeis Suzano, Sadia, Leader) são citadas e comentadas em diversas edições de mídia especializada ou não, mas o que nos chama a atenção é como as famílias que já enfrentaram este problema se encontram, pois as que encontraram o fracasso pouco se sabem como cita a reportagem da revista Exame que eles preferem não fazer comentários a respeito, porém as que encontram sucesso tratam este tema tão delicado com a maior naturalidade. Esta tendência teve seu início marcado em 1923, quando o lendário Alfred Sloan Jr., sucedeu o fundador da GM, Willian Durant. Apesar disso ter acontecido há quase um século, apenas há duas décadas tomou força aqui no Brasil e a cada dia mais as empresas que ainda possuem sucessão de hierarquia familiar, estão buscando quem possa Estar à frente de seus negócios e aqueles que têm interesse devem estar atentos ao perfil do profissional procurado. De acordo com uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras, elas procuram os homens entre 41 e 50 anos, com pós-graduação, MBA e experiência anterior de 3 a 5 anos, que tenham ou tiveram alguma relação de trabalho com a empresa, não importando se dirigiu alguma empresa em transição. Este processo tem acontecido nas empresas que têm a sua terceira geração no comando. Você deve “Estar” preparado pois o “Ser” vive um momento de ser repensado.
O que o mercado está sinalizando é que não importa o lado em que você se encontra, o importante é identificar se o momento de mudar é agora e se você como empresa ou como executivo, está preparado para assumir com segurança esta tendência, que é saudável, este é o momento em que as empresas precisam ter de forma clara no seu plano diretor de marketing a real situação de como está e onde pretende chegar ou investir. A hora é do profissionalismo, o mercado não aceita mais o amadorismo, quem não tiver objetivos e estratégias claras, corre o risco do fracasso, e quem conhece está diante do mundo das oportunidades que representam crescimento, envolvimento e participação nas unidades de negocio, e é melhor rever onde você vai querer estar, em uma sucessão profissional ou familiar, seja qual for lembre-se: o sucesso pode depender muito da escolha do “Ser ou Estar”.
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Autor:
RICARDO CÉLIO DINIZ
Graduado em Gestão Mercadológica; Pós-graduado em Auditoria de Sistema em Saúde; Pós-graduado em Saúde e Segurança do Trabalho – Graduando em Biomedicina – Coordenador e Professor na escola Técnica do Espírito Santo – ETESES.
Contato: rcdiniz1307@gmail.com
Referências:
Revista Exame
Índice Especial: Sucessão
Edição 898, ano 41;Nº:14; Data 01/08/2007;p. 100-105.
